Даты проекта

01 марта 2017 — 31 октября 2018

Описание

Корпоративный журнал — инструмент работы с вовлеченностью

Проект «Корпоративный журнал — инструмент работы с вовлеченностью» был реализован в группе компаний «НМЖК» в 2017-2018 гг. и представлял собой перезапуск корпоративного издания, включающий полную смену концепции и целеполагания журнала.

Группа компаний «НМЖК» — вертикально интегрированный холдинг, в состав которого входят масложировые комбинаты в Нижнем Новгороде и Самаре, маслоэкстракционные заводы и элеваторы в Волгоградской, Самарской, Оренбургской и Саратовской областях и в Республике Башкортостан. Основная продукция холдинга — майонезы, соусы, кетчупы, маргарины, спреды, снеки, пищевые ингредиенты для кондитерской отрасли, туалетное и хозяйственное мыло, а также подсолнечное масло и шрот. Основные потребительские бренды компании — майонез «Ряба», соусы и кетчупы «Астория», маргарины «Хозяюшка», жареные семечки «Степановна», мыло «Мой малыш» и «Монпари». НМЖК лидирует на российских рынках майонезов, соусов, маргаринов и спредов, входит в топ-5 российских экспортеров подсолнечного масла, а также занимает первое место в России по объемам экспорта подсолнечного масла в Китай.  Компания входит в перечень системообразующих предприятий Российской Федерации.

В России на предприятиях группы компаний «НМЖК» работают более 3500 человек, из них около 40% — это сотрудники производства, маслоэкстракционных заводов, элеваторного хозяйства, складов. Эти группы сотрудников не имеют доступа к компьютеру на рабочем месте.

В 2016 году в группе компаний «НМЖК» была выделена отдельная структура, отвечающая за функцию корпоративных коммуникаций в холдинге — пресс-служба. В начале 2017 года был проведен аудит внутренних коммуникаций холдинга. Аудит показал, что компания использует достаточно большое количество разнообразных каналов коммуникации — информационные стенды, ящики анонимной обратной связи, корпоративная газета, внутренний портал, рассылки. С другой стороны, стало очевидно, что система внутренних коммуникаций в ее текущем состоянии не отвечала задачам холдинга. В частности,

• Отсутствует системность и консистентность во внутренних коммуникациях, разные каналы коммуникации передают разные сообщения
• Наличие, наряду с «официальными» корпоративными каналами информирования и получения обратной связи, значительного числа «неофициальных» — доски объявлений в подразделениях, собственные стенда на площадках, ситуативные рассылки от бизнес-руководителей компании.
• Недостаточное количество и качество инструментов получения обратной связи — большинство коммуникаций представляют собой информирование top-down
• Некоторая оторванность средств коммуникации от реальных проблем и проектов холдинга — компания живет одними проектами и сложностями, а корпоративная газета пишет о другом в соответствии с заранее составленным планом, отсутствие гибкости в формировании контента.
• Недостаточный тираж, который даже при быстрой и качественной дистрибуции не может охватить значительную часть сотрудников холдинга.
• Сосредоточенность всего контента газеты в руках одного редактора, газета пишется «от и до» одним человеком.
• Отсутствуют процессы регулярного получения обратной связи, коррекции и пересмотра содержания и форматов журнала.

По результатам аудита стало очевидно, что в целом система корпоративных коммуникаций и корпоративная газета в частности не вполне отвечают задачам холдинга — в первую очередь, задаче повышения вовлеченности, стоящей перед HR, коммуникациями и руководителями подразделений компании. По результатам аудита был разработан план по повышению эффективности внутренних коммуникаций, существенной частью которого стал перезапуск корпоративной газеты.

Дополнительно был проведен опрос сотрудников (как с доступом к компьютеру и интернету, так и сотрудников производства) по корпоративному журналу. Основные замечания, высказанные сотрудниками, касались следующего:

• Нет или недостаточно информации о стратегии компании, планах в долгосрочной перспективе;
• Нет или недостаточно информации о текущем результате компании, «положении дел»
• Недостаточно информации о подразделениях холдинга;
• Недостаточно информации об обычных сотрудниках, слишком много информации от руководства;
• Недостаточно информации об истории компании, брендах, площадках, категориях, маркетинговых активностях, новинках;
• Нет развлекательной части.

Проведенный опрос лег в основу проекта «Корпоративный журнал — инструмент работы с вовлеченностью»: был разработан план изменений, которые последовательно были привнесены в журнал в течение 2017 и 2018 года. 

В первую очередь, изменения в процессе перезапуска коснулись целеполагания корпоративного издания как инструмента — из «исторического листка», фиксирующего достижения компании, издание было переосмыслено как бизнес-инструмент, направленный на повышение вовлеченности. То, что сотрудники определяли как «нет информации о моем подразделении», сигнализировала об оторванности содержания журнала от реальных рабочих моментов, содержание журнала оставалось чуждым большинству аудитории. В рамках смены концепции были, в том числе, реализованы следующие изменения:

• Изменен формат издания с газеты А3 на журнал А4, переход на журнальную верстку и существенное увеличение объема каждого номера, увеличена частота выпуска (ежеквартально), увеличен тираж до необходимого;
• К процессу создания каждого номера привлечены сотрудники всех уровней — от руководства компании;
• В каждом номере обсуждается стратегия развития компании
• Появилось более 15 новых рубрик: Письмо Генерального директора («Главное»), Стратегия развития бизнеса, День с подразделением, Давайте знакомится (новые руководители в компании), Скажи спасибо, Вместе мы сильнее (социальные и благотворительные инициативы, жизнь компании), После работы (хобби), Профессии НМЖК, Лучшие практики, Бренды НМЖК, Проекты НМЖК, Исторический факт, Развитие культуры безопасности, География НМЖК, Рецепты НМЖК.
• Появились рубрики, которые наполняются исключительно сотрудниками (а не редакцией): Скажи спасибо, Рецепты НМЖК, Вместе мы сильнее, Проекты НМЖК
• Публикации в журнале — часть системы нематериальной мотивации сотрудников.

Цель проекта

Целью проекта перезапуска было:
• Переосмысление корпоративного издания как рабочего инструмента руководителей компании для повышения вовлеченности сотрудников, работы с факторами нематериальной мотивации;
• Вовлечение сотрудников и топ-менеджмента в процесс подготовки каждого выпуска издания, переход на контент, предложенный или созданный сотрудниками и руководителями подразделений.
• KPI Проекта были 1) достижение положительной динамики по ключевым факторам вовлеченности, связанным с вовлеченностью (результаты; стратегия и планы на будущее), 2) положительная динамика по опросу сотрудников по корпоративному изданию.

Результат проекта

Результатом перезапуска стало полное переосмыслении системы внутренних корпоративных коммуникаций НМЖК в целом и роли корпоративного издания в частности, перезапуск существующих форматов и добавление новых (таких, как ньюслеттер). Создана инфраструктура внутренних коммуникаций, выстроены процессы, понятные всем участникам; все площадки холдинга находятся в едином коммуникационном пространстве. Также опрос по корпоративному журналу, проведенный в сентябре 2018, показал положительные тренды: 78% респондентов отмечают, что корпоративное издание «понравилось» и «очень понравилось» (+11% к 2017 году), 93% респондентов «читают журнал полностью» или «читают несколько интересных материалов» (+10% к 2017 году). Также отмечен положительный тренд по ключевым факторам вовлеченности, с которыми работает журнал: +2% по вопросу «Высшее руководство информирует сотрудников о текущем состоянии бизнеса (итогах, планах)», +4% — «Высшее руководство дает четкое направление развития организации в будущем», +5% — «Высшее руководство вдохновляет меня своим видение будущего организации».